이 책은 '조직'에 관한 우화다. 낡은 신념에 얽매인 나머지 현실에 대한 체념만이 만연해 있는 조직에 관한 이야기다. 하지만 이것은 또한 '학습'에 관한 우화다. 즉 구성원들이 비전을 공유하고 서로의 정보를 나누고 조직의 차원에서 학습을 제도화함으로써, 어떻게 강한 조직으로 거듭날 수 있는가에 관한 이야기다.
데이비드 허친스 (David Hutchens)
조직학습과 조직변화 이론의 전문가이다. 그의 목표는 조직과 조직 내의 사람들에게 새로운 가능성을 제시해 주는 것이다. 카피라이터로서 많은 상을 수상하기도 했던 그는 1994년 <포춘>지 선정 100대 기업을 대상으로 학습과 커뮤니케이션 솔루션을 제공하는 아이코노클래스트 커뮤니케이션을 설립, 코카콜라, IBM, 벨사우스, 내셔널뱅크 등 세계적인 기업과 일해왔다.
1. 늑대와 양에 관한 진실
2. 오토의 꿈
3. 양들, 머리를 모으다
4. 연못가의 환호
- <늑대 뛰어넘기> 깊이 읽기
오토의 꿈
이 양은 오토입니다.
오토는 이 장의 끝 무렵 갑작스레 죽음을 맞게 됩니다.
그러니 그에게 너무 정을 주진 마세요.
오토는 양들이 늑대의 공격에 대해 체념하고 있는 현실이 슬펐습니다.
"나에게는 꿈이 있어."
오토는 언덕 위에 앉아 다른 양들이 다 들을 수 있도록 말했습니다.
"언젠가 양들이 늑대의 아침식사 거리로 더 이상 죽지 않아도 되는 그런 날이 오리라는...."
"그건 말도 안 돼."
쉐프라는 양이 말했습니다.
"넌 늑대를 막을 수 없어. 우리 조상들이 한 말을 생각해봐.
'매일 태양이 뜨듯, 늑대는 어김없이 온다'고 했잖아?"
<< 데이비드 허친슨의 학습 우화 3권 >> [동아일보 / 편집부]
조직학습과 조직변화 이론의 전문가로 이름난 데이비드 허친스의 학습 우화 시리즈 책 3권이 바다출판사에서 나왔다.
조직학습을 논한 책들이기는 하지만, 우화 형식을 취하고 있는데다 이야기와 삽화의 완성도가 높아 어린이들을 위한 일종의 철학서적으로도 활용될 수 있다.
책들의 제목은<레밍 딜레마><네안데르탈인의 그림자<늑대 뛰어넘기>.
개인은 물론이고 전체 조직원 차원에서 학습은 지속적으로 이뤄져야 한다는 사실이 이 3권이 공통적으로 강조하고 있는 사항이다.
그러나 각각의 책은 나름대로 차별화된 메시지를 갖고 있다.
일명 '나그네 쥐'의 주기적인 집단자살을 소재로 한 <레밍 딜레마>는 개인이자신이 원하는 것을 지속적, 효율적으로 창조해 내는 능력을 말하는 '개인적 숙련'의 중요성을 설명한다.
<네안데르탈인의 그림자>는 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 철석같이 믿는 원시인들을 등장시켜 구태의연한 사고모델이 개인이나 조직의 성장을 방해한다는 것을보여 준다.
<늑대 뛰어넘기>는 항상 늑대에게 잡아먹히는 운명에 처한 양떼가 자신들의운명을 뒤바꾸는 과정을 통해 학습문화를 창조하기 위해 변화시켜야 할 행동영역과 변화영역을 제시한다.
<< <늑대 뛰어넘기> 등 우화집 3권. 짧은 이야기로 '학습이론' 풀이 >> [한국일보 / 편집부]
우화는 강한 설득력을 지닌다. 우화의 우회적인 표현이 깊은 여운을 준다. 때문에 재미 있는 이야기 속에 숨은 교훈이나 감동은 오래 가기 마련이다. 근래 1년 여간 톱 베스트셀러의 반열에서 벗어나지 않고 있는 <누가 내 치즈를 옮겼을까>(진명출판사)가 그 좋은 예이다.
바다출판사가 최근 펴낸 우화 <늑대 뛰어넘기>와 <레밍딜레마>, <네안데르탈인의 이야기> 등 3권에는 신경영이론과 개인의 처세에 대한 지혜가 담겨 있다.
저자는 데이비드 허친슨. 서구에서 관심을 모으고 있는 새 경영이론 사조인 '학습이론'의 대가이다.
학습이론이란 1978년 하버드대학에서 처음 제시한 개념으로 개인의 창의력이 관습에 얽매여 있는 조직 속에서 어떻게 발휘될 수 있는지 집중 탐구하고 있다.
거대한 조직 속에서 개인의 창의력을 억압하는 관습들을 타파하고, 개인과 조직의 조화로운 공존과 발전을 모색하는 게 이 이론의 목표. 그 핵심요소는 시스템적 사고, 개인적 숙련, 사고모델, 비전의 공유, 팀 학습 등 5가지이다.
우화 <늑대 뛰어넘기>는 학습조직론의 전체적인 윤곽을 보여주며, <레밍딜레마>는 개인적 숙련을, '네안데르탈인의 그림자'는 사고모델을 다루고 있다. 저자는 각 책의 말미에 우화를 빌어 학습모델이론을 자세히 설명하고 있다.
웅가, 붕가, 우기, 부기, 트레볼. 아주 먼 옛날, 동굴 속에 이렇게 다섯 명의 원시인이 살고 있었다. 그들은 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 철석 같은 믿음을 갖고 있다. 동굴 벽에 비친 그림자가 진짜라고 여기면서.
그런데 부기가 동굴 밖 세상을 궁금해하면서 일대 소동이 벌어지고, 부기는 동굴 밖 세상으로 나가 새 세계를 보게 되면서 "우리는 정말 조금밖에 못보는구나."라며 그동안의 폐쇄적인 삶을 뉘우치게 된다.
그리고는 웅가, 붕가, 우기, 트레볼 등 동굴 속 친구들에게 신천지의 실상을 알리러 동굴로 돌아간다.
이 책은 사고모델에 대한 우화다. 사고 모델이란 우리가 세상을 바라보고 이해하는 방식으로 세상의 변화와 함께 변해야 그 생명력을 유지할 수 있다. 이미 세상이 바뀌었는데도 과거의 사고 모델만을 고집한다면 개인이나 조직의 성장을 방해하게 된다.
전세계 시계 시장을 오랫동안 석권했던 스위스 시계산업이 갑자기 쇠퇴의 길을 걷게 된 이유가 바로 해묵은 사고모델에 대한 집착이다.
스위스의 시계회사들은 "시계란 똑딱똑딱 거려야 한다"는 생각에 매달린 나머지, 전자시계라는 신기술을 무시하다가 결국 일본 기업들에게 시장을 내주고 말았던 것이다. 여기서 저자는 "진정한 혁신이란 사고 모델의 검증과 업데이트에서 비롯된다"고 강조한다.
<< >> [경향신문 / 김민아기자]
때가 되면 까닭도 모르는 채 절벽으로 내달려 집단자살하는 ‘나그네 쥐’ 레밍, 동굴 입구가 우주의 끝이라고 믿고 오직 동굴 안에 숨어 사는 원시인, 늑대에게 잡혀먹는 것을 어쩔 수 없는 운명이라고 체념하는 울타리 속의 양…. 이들의 공통점은 스스로를 벽 속에 가둔다는 것이다. 그 벽은 관습의 벽이요, 고정관념의 벽이요, 패배주의의 벽이다. 우리가 가정과 직장에서 매일같이 맞닥뜨리는 벽이기도 하다.
조직학습과 조직변화 이론 전문가인 데이비드 허친스의 우화 3부작(<레밍 딜레마>·<네안데르탈인의 그림자>·<늑대 뛰어넘기>)은 ‘벽 부수기’에 대해 말하고 있다. 허친스가 말하는 벽 부수기의 핵심은 ‘학습’이다. 배워야 산다는 얘기.
절벽 점프에 반대하는 레밍들은 적지 않은 수였지만 대부분 ‘점결연(점프를 결사반대하는 레밍 연대)’을 만들어 반대구호를 외치는 소극적 저항에 그쳤다. 하지만 ‘공부하는 레밍’ 에미는 창조적 대안을 모색했고, 마침내 고무줄 새총에 의지해 협곡을 건너는 엄청난 시도를 감행했다. 그는 아무도 보지 못한 절벽 아래를 보았고, 세상은 달라졌다. 원시인과 양도 마찬가지. 그들이 ‘껍질을 깨는 아픔’을 감수하고 새로운 사고의 틀을 ‘학습’했을 때 신천지는 도래했다.
“우리가 세상을 바라보는 방식이 우리의 삶을 결정한다”고 지은이는 강조한다. 그런 의미에서 이 우화 시리즈는 자신의 시각을 교정하고 시야를 넓히려는 노력 없이 세상이 달라지기만 바라는 ‘공짜 심리’를 고치도록 도와주는 책이다. 물론 플라톤의 ‘동굴의 비유’를 숙지하고 있을 독자들은 “다 아는 얘기 아니냐”는 반응을 보일지도 모른다. 하지만 치밀하게 구성된 이야기와 코믹하면서도 은유적인 삽화는 상당한 흡인력을 발휘한다. 어린이들을 위한 철학 교재로도 활용할 만한 책이다.
흠이라면 지은이의 배려가 지나치게 세심하다는 점이다. 책마다 ‘깊이 읽기’란 해설을 뒤편에 붙이고 있는데, 학습을 위한 지침보다 ‘사족’으로 받아들여진다. 신선한 사고모델을 구축하려 두뇌회전중인 독자들의 김을 빼놓을 수도 있겠다.
데이비드 허친스는 1994년 학습·커뮤니케이션 솔루션을 제공하는 아이코노클래스트 커뮤니케이션을 설립, 코카콜라·IBM·벨사우스 등 세계적 기업들과 일해왔다. 삽화는 정치풍자만화로 이름난 일러스트레이터 바비 곰버트가 그렸다.
<< '조직이론' 학습 우화시리즈 3부작 >> [스포츠서울 / 이점석기자]
조직학습과 조직변화 이론의 전문가인 데이비드 허친스가 조직과 조직 내의사람들에게 새로운 가능성을 제시해 줄 만한 학습 우화시리즈 3부작(바다)을펴냈다.3권으로 된 이 책의 제목은 각각 <레밍 딜레마><네안데르탈인의그림자><늑대 뛰어넘기> 등이다.
조직이론이라 하면 으레 딱딱한 텍스트를 연상하지만 이 책은 우화 형식을하고 있는 데다 이야기와 삽화의 완성도가 높아 쉽게 이해할 수 있다.개인은물론 조직 차원에서도 학습을 제도화하는 것이 왜 중요하며 어떻게 가능한지,학습조직을 방해하는 요인은 무엇이며 어떻게 극복할 수 있는지에 관한책이다.
일명 나그네쥐라고 불리는 ‘레밍’에게는 주기적으로 절벽에서 뛰어내려 집단자살을 하는 이상한 습성이 있다.아무도 의문을 제기하지 않는 오랜 전통에 대해 오직 어린 ‘에미’만이 의문을 품는다.드디어 절벽점프 축제가 벌어지던 날,에미는 기상천외한 방법으로 점프를 시도한다. <레밍 딜레마>는개인적인 숙련에 관한 우화다.
<네안데르탈인의 그림자>는 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 여기며 오직 동굴 안에서 숨어 사는 원시인들의 우화를 등장시킨다.구체적으로는 세계 시계시장을 오랫동안 석권했던 스위스 시계산업이 왜 몰락했는지,코카콜라가 어떻게 ‘뉴 코크’라는 대실패작을 만들었는지를 설명한다.
<늑대 뛰어넘기>는 늑대에게 잡혀먹히는 것을 어쩔 수 없는 운명으로 체념하는 양들을 통해 교훈을 가르치는 내용이다.여기에서는 조직이 학습문화를창조하기 위해 변화해야 할 세 가지 행동영역과 그러한 학습문화를 통해 개인이 경험하게 되는 세 가지 변화영역을 설명한다.
<< '동굴속 원시인' 벗어나려면 >> [매일경제신문 / 허연기자]
아주 먼 옛날 동굴속에 다섯명의 원시인이 살았다. 그들은 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 철석같이 믿으며 평생 동굴을 벗어나려고 하지 않는다. 그저 동굴안에 어른거리는 그림자가 전부라고 믿고 사는 것이다. 그러던 어느날 한 원시인이 동굴밖의 세상에 대해 궁금해하기 시작한다. 결국 밖으로 나온 원시인은 새로운 세계를 발견했고 자기들이 어쩌다 동 굴이 전부라고 믿으며 살게 되었는지도 깨닫는다.
이 책이 이야기하는 것은 '사고모델(Mental Model)'이다. 사고모델은 우 리가 세상을 바라보고 이해하는 방식을 뜻한다. 중요한 것은 이 사고모 델이 변화에 따라 끊임없이 진보해야 한다는 것이다. 한가지 예를 들자. 전세계 시계산업을 오랫동안 석권했던 스위스 시계회 사들은 세상이 변화하고 있음에도 불구하고 '시계는 똑딱거리는 기계장 치여야 한다'는 사고모델을 오랫동안 바꾸지 않았다. 결국 스위스의 시 계산업은 전자시계를 앞세운 일본에 뒤지고 말았다.
<< 우화속에 숨쉬는 '창의력 살리기' >> [서울경제신문 / 문성진기자]
웅가.붕가. 우기. 부기. 트레볼. 아주 먼 옛날, 동굴 속에 이렇게 다섯 명의 원시인이 살고 있었다. 그들은 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 철석 같은 믿음을 갖고 있다. 동굴 벽에 비친 그림자가 진짜라고 여기면서. 그런데 부기가 동굴 밖 세상을 궁금해하면서 일
대 소동이 벌어지고, 부기는 동굴 밖 세상으로 나가 새 세계를 보게 되면서 '우리는 정말 조금밖에 못보는구나.'라며 그동안의 폐쇄적인 삶을 뉘우치게 된다. 그리고는 웅가, 붕가, 우기, 트레볼 등 동굴 속 친구들에게 신천지의 실상을 알리러 동굴로 돌아간다.
이 책은 사고모델에 대한 우화다. 사고 모델이란 우리가 세상을 바라보고 이해하는 방식으로 세상의 변화와 함께 변해야 그 생명력을 유지할 수 있다. 이미 세상이 바뀌었는데도 과거의 사고 모델만을 고집한다면 개인이나 조직의 성장을 방해하게 된다.
전세계 시계 시장을 오랫동안 석권했던 스위스 시계산업이 갑자기 쇠퇴의 길을 걷게 된 이유가 바로 해묵은 사고모델에 대한 집착이다. 스위스의 시계회사들은 '시계란 똑딱똑딱 거려야 한다'는 생각에 매달린 나머지. 전자시계라는 신기술을 무시하다가 결국 일본
기업들에게 시장을 내주고 말았던 것이다. 여기서 저자는 '진정한 혁신이란 사고 모델의 검증과 업데이트에서 비롯된다'고 강조한다.
<< >> [대한매일신문 / 편집부]
학습 조직’하면 으레 딱딱함이라는 단어가 떠오른다.개인은 물론 조직도 끊임없이 배워야한다는 내용을 다루는 이분야가 지루하다는 인상을 주는 것은 경제·경영서 식의 서술이 갖는 한계였다.
바다출판사가 펴낸 데이비드 허친스의 ‘학습 우화 시리즈’ 3부작 『레밍 딜레마』『네안데르탈인의 그림자』『늑대뛰어넘기』등은 이런 고정관념을 넘어서려는 노력이 담겨있다. 조직학습과 조직변화 이론의 전문가 허친스가 난해함을푸는 비결은 ‘우화’다.한두편의 재미있는 우화를 들려주면서 학습조직론의 틀거리를 제공한다는 것이 그의 전략이다.
먼저 『레밍 딜레마』를 보자.‘나그네쥐’ 레밍들은 이상한 풍습을 갖고 있다.정기적으로 절벽에서 뛰어내려 집단자살하는 것.아무도 의문을 달지 않는 이 전통에 어린 에미만이 이의를 단다.그리고 저만의 특이한 방법으로 점프를 시행한다.이 우화는 자기만의 비전과 목표을 갖고 개인적으로 단련해야 조직의 타성을 벗어날 수 있다는 사실을 강조한다.
고정관념을 뛰어넘어야 한다고 실감나게 얘기하는 경우는 『네안데르탈인의 그림자』이다.평생 동굴에서 생활하던 다섯명의 원시인 가운데 동굴밖으로 모험을 감행하는 부기의일화는 사고모델의 변화를 암시한다.동료들이 지닌 신화를깨는 발상의 전환만이 새로운 히트상품을 가능하게 한다는것이다.
세계를 새롭게 볼 수 있는 틀을 만들었다면 남은 것은 구체적인 적용.이는 『늑대 뛰어넘기』가 전한다.늑대에게 일방적으로 당하기만 하던 양들의 사회에서 ‘우리가 이길 수 있다’는 결론에 이르는 단계를 그리면서 새로운 신념을 낳는과정을 얘기하고 있다.
<< Learning Fable Series? >>
바다출판사에서는 이번에 3부작, 『레밍 딜레마』 『늑대 뛰어넘기』 『네안데르탈인의 그림자』를 펴냈다. 데이비드 허친스의 이 3부작은 '학습조직'에 관한 책이다.
즉 개인은 물론이고 조직 전체의 차원에서도 끊임없이 학습해야 한다는 것, 학습을 제도화하는 것이 왜 중요하며 어떻게 가능한지, 학습조직을 방해하는 요인들은 무엇무엇이고 어떻게 극복할 수 있는지에 관한 책이다. 하지만 일반적인 경제경영서와는 전혀 다르다.
여느 경제경영서라면, 학습조직이란 “조직 내외적으로 정보를 발굴, 입수하여 조직의 전 구성원이 공유함은 물론 일상적 업무활동에 적용함으로써 새로운 지식을 창출하고, 이를 조직 전체에 전파,
보급함으로써 급변하는 경영환경에 대한 대처능력과 국제 경쟁력을 향상시켜 조직 자체의 성장 발전 능력을 배가시킬 수 있도록 지속적인 학습활동을 전개하는 조직을 목표로…… (어쩌고저쩌고)” 하며 서두를 시작할 것이다. 이런 설명을 알아듣기 위해 책을 읽는다는 것 자체가 고역이고, 더 큰 문제는 다 읽어도 무슨 소린지 영 와닿지 않는다는 것이다.
하지만 이 3부작은 다르다. 여기에는 딱딱한 텍스트 대신 재미있는 이야기(게다가 귀여운 그림까지)가 들어 있다. 이야기는 어린아이부터 노인까지 누구나 쉽게 읽고 이해할 수 있는 수준이다. 우리는 한 편의 재미있는 우화를 읽는 것만으로 학습조직론의 요체를 간단히 파악할 수 있다.
하지만 이 책의 진정한 미덕은 형식보다는 내용이다.(교훈 없는 우화가 어디 있으랴!) 독자들은 책을 읽어가다 어느 순간 '이것은 바로 나 자신, 우리 조직의 모습이 아닌가?' 하고 뜨끔함을 느낄 것이다.
늑대에게 잡혀먹는 걸 어쩔 수 없는 운명이라고 체념하는 울타리 속의 양들, 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 여기며 오직 동굴 안에 숨어사는 원시인들, 이유도 모르는 채 절벽을 향해 덩달아 내달리는 레밍들은 우리 자신, 우리 조직이 알게 모르게 갖고 있는 패배의식과 두려움, 자기 한계와 관성적 사고를 효과적으로 드러내기 위한 설정이다.
원시인 부기의 이야기가 알려주듯, 중요한 점은 “우리가 세상을 바라보는 방식이 우리의 삶을 결정한다”는 것이다. 우리가 그러한 관습, 전통, 이제까지 해오던 방식을 버리지 않는 한, 아니 그것이 어디가 잘못됐는지 깨닫지 못하는 한, 우리는 어떠한 발전도 기대할 수 없으며 생존도 장담할 수 없다.
에미라는 어린 레밍도 자신의 목표를 깨닫고 비전을 세우고 적극적으로 행동했다. 양떼라는 가장 나약한 조직도 서로 머리를 맞댐으로써 늑대라는 강력한 위협을 물리칠 수 있었다. 우리는 더 잘할 수 있지 않을까?
<< Learning Organization? >>
오늘날 지식경영의 방법론 중 하나로 각광받고 있는 학습조직은 원래 1978년 하버드 대학의 크리스 아지리스(Chris Argyris)와 MIT의 도널드 숀(Donald Schon)이 처음 제시한 개념으로, 개인의 창의력이 관습에 얽매여 있는 조직 속에서 어떻게 발휘될 수 있는지, 어떻게 개인과 조직이 생산적으로 공존할 수 있는지에 관한 다소 학문적인 용어였다.
우리가 알고 있는 학습조직론의 토대를 닦은 이는 MIT 슬로안 비즈니스 스쿨의 피터 센게(Peter M. Senge)다. 그의 『제5경영(The Fifth Discipline)』은 아직도 학습조직의 바이블로 손꼽힌다. 그는 학습조직론을 시스템 사고와 결합시키고 그에 맞는 용어와 방법론을 확립했다고 평가받는다.
그는 학습조직의 5가지 핵심 요소로 시스템 사고(systems thinking), 개인적 숙련(personal mastery), 사고 모델(mental models), 비전의 공유(shared vision), 팀 학습(team learning)을 꼽았다.
데이비드 허친스도 센게의 논리를 따른다. 『늑대 뛰어넘기』에서는 학습조직론의 전체적인 윤곽을 보여주며, 『레밍 딜레마』에서는 '개인적 숙련'을, 『네안데르탈인의 그림자』에서는 '사고 모델'을 각각 상세히 검토한다.
학습조직에 대한 허친스의 정의 역시 센게와 일치한다. 즉 학습은 훈련(discipline)이라는 것이다. 이 '훈련'이란 말은 오해의 소지가 있는데, 그것은 세미나나 트레이닝 같은 것이 아니며, 테크닉이나 스킬의 단순한 전수.습득이 아니다.(이것이 많은 기업들이 학습조직을 만든다고 할 때 흔히 하는 실수다.)
하지만 학습은 차트상에서가 아니라 경험의 영역에서 일어난다. 학습조직을 만든다는 것은 학습을 그 조직의 문화.프로세스.시스템으로, 즉 지속적인 학습이 가능한 구조로 만들어간다는 의미다. 공부에는 끝이 없듯 완성된 학습조직이란 있을 수 없다. 센게는 이렇게 말했다.
“'우리는 학습조직입니다'라고 말하는 것은 '나는 깨달은 사람입니다'라고 말하는 것과 같다. 영원한 탁월성에 도달했다는 의미의 '초우량' 기업이란 있을 수 없다. 기업은 항상 더 좋아지든지 더 나빠지든지 간에 학습을 실천하는 상태에 있을 뿐이다.”
<< 이제 그만 동굴을 나와 세상을 보라! ―[네안데르탈인의 그림자] >>
아주 먼 옛날, 동굴 속에 다섯 명의 원시인이 살고 있었다. 그들의 이름은 웅가, 붕가, 우기, 부기, 트레볼이었다. 그들은 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 철석같이 믿으며, 평생 동안 동굴 안에서 생활해간다.
동굴 벽에 비친 그림자가 진짜라고 여기면서. 그러던 어느 날, 부기가 동굴 밖 세상을 궁금해하면서 일대 소동이 벌어지는데.... 과연 부기는 동굴 밖에서 무엇을 발견했을까? 그리고 왜 원시인들은 동굴에 숨어살게 되었을까?
먼저 몇 가지 질문을 해보자. 전세계 시계 시장을 오랫동안 석권했던 스위스 시계산업은 왜 갑자기 몰락했을까? 왜 코카콜라는 그 유명한 6과 1/2온스 병만을 고집했으며, 또 어떻게 '뉴 코크'라는 대실패작을 만들게 되었을까?
이 모든 것의 해답에 있는 것이 바로 사고 모델(mental model)이다. 사고 모델이란 우리가 세상을 바라보고 이해하는 방식을 말한다. 사고 모델이란 좋거나 나쁜 것이 아니다. 그것은 우리 뇌가 정보를 처리하는 익숙한 방식일 뿐이다. 하지만 문제는 이미 세상이 바뀌었는데도 사고 모델은 옛날 그대로여서, 개인이나 조직의 성장을 자주 방해한다는 것이다.
스위스의 시계회사들은 “시계란 똑딱똑딱 거리는 기계장치여야 한다”는 자신들의 사고 모델에 집착한 나머지, 전자시계라는 신기술을 무시했고, 결국 일본 기업들에게 시장을 내주고 말았다. 코카콜라 역시도 콜라란 당연히 그 병에 팔리는 것이란 자신들의 사고 모델에 사로잡혀,
펩시에 시장을 야금야금 뺏기고 나서야 다른 포장(예를 들면 페트 병)의 가능성을 연구했다. 또 1980년대 코카콜라의 중역들은 콜라의 판매부진을 소비자들이 기존의 맛에 질려서라고 진단하고, 새로운 콜라를 내놓았지만 실패했다.
그것은 바로 소비자들은 이미 기존 콜라의 맛에 질려버렸다는 회사간부들의 사고모델이 조사자들로 하여금 “옛 콜라를 이것으로 대체한다면 어떻겠느냐?”는 질문을 생각지도 못하게 했기 때문이다. 만일 이런 질문을 했다면 소비자들은 이 전통의 브랜드에 열렬한 지지를 보냈을 것이다.
이와는 반대로 새로운 사고 모델을 도입함으로써 새로운 역사를 만들어온 조직들도 있다. 페더럴 익스프레스와 애플 컴퓨터는 대부분의 사람들이 그런 건 아무도 원치 않을 거라고 생각했던 제품과 서비스를 발전시켰다. 델 컴퓨터 역시 컴퓨터가 유통되고 팔리는 방식에 대한 사람들의 사고 모델을 완전히 바꿔놓았다.
진정한 혁신이란 사고 모델의 검증과 업데이트에서 비롯한다. 여러분이나 여러분의 조직이 알게 모르게 갖고 있는 가정이나 신념은 무엇인가? 만일 그것이 불완전하거나 그릇된 것이라면 빨리 시정해야 한다. 많은 기회와 진실을 놓쳐버리고 후회하기 전에.
현재 늑대 뛰어넘기 - LEARNING FABLE SERIES (양장본)에 등록된 서평이 없습니다.
